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项目背景：

随着中国管理咨询的本土化趋势加深，特别是适合中国国情的专业与行业细分领域的研发管理咨询更是获得了长足发展，给力咨询在近几两年的咨询项目中，几乎每个项目都有研发团队建设的模块，实际上已变成必须的了，我们付出了很多心血，积累了不少收获，现在总结下来与大家分享，希望能帮助到有需要的企业和朋友们。

随着中国企业在新产品开发中日益成为企业成功经营的核心，不少创新型企业把研发创新当做企业制胜的法宝，建立了长期打造核心竞争优势的研发战略。因此持续推出新产品，卓有成效地推出新产品是必然选择，但这所有的一切都取决于优秀的研发团队与建设。人们的共同结论是"有什么样的开发团队就有什么样的新产品"这可以说是一条定律。大至一个企业的新产品开发活动质量，小到一个具体的新产品开发项目的质量，接触和评估其团队都是最直观、最有效的方法。对新产品开发团队的评价来源于相互作用的三个方面：团队中的个人、团队机制和团队文化。对于企业的高层管理者来说，他们当中的很多人并不是产品专家，他们对于新产品开发的管理更多地体现为对新产品开发团队的管理。

一、   研发团队建设的基础：领导支持

任何团队都是从无到有、从有到优、从优到新的过程。从新建到好奇、激荡、发展，到受限、稳定，最后到终止，这是基于研发项目管理特征提出的概念。我们在研发管理咨询的过程中最大的感受就是客户企业的战略总是在不断变化了或者根本就不清楚，而团队建设的目标也就随之而变化或难以确立正确的发力方向，比如人力资源部门年初还和你说今年你的团队预计要扩大规模到10人，年中就变卦了。战略层面的如果缺乏领导的支持，项目从开始就从结构层面决定了团队建设咨询项目的成败，除了战略更多的是战术层面的支持，如果咨询方和企业方领导没能达成项目共识，就算在好的顾问团队也是耗费精力，难以达成当初制定的咨询项目目标。

二、研发团队建设的活力：资源配置

 牛人总是喜欢和牛人在一起工作，这句话是有道理的，然而要组建一个全是精英的团队对于大多数人来说，只能是一个梦想，但如果研发团队缺乏一个统一的梦想就是一团死水或是臭水沟，流走的是牛人或高人留下的是垃圾。一般的团队，招到团队来的人，精英只是个别，也就是所谓的骨干了，而大部分还是熟练工、生手甚至是新手。团队由各种层次的人组成，这也就是所谓的团队梯队配置了。那么为何团队会需要梯队配置？原因其实很简单，你的团队所负责的工作，全部都需要精英骨干力量去完成吗？比如在做软件行业的团队咨询项目时，从研发编码的角度一个客户端软件的开发，一定需要全是牛人来编码吗？在团队建设的初期，实际上就会有一个梯队配置的计划，这个计划一般都是要公司审批的。审批，也就透露出了公司对这个团队的一种期望值或者另一方说是一种限制，作为团队建设者，最关键就是要从这个期望值中把握住这个团队将在公司处于一种什么位置，不要把个人的期望值放在了公司的期望值之上，否则只能是你自己失望、失去动力从而导致团队失去士气和战斗力。

那么什么样的配置是合理的呢？这个没有定论的，你的团队负责的业务越核心，你所需要的精英就越多，而对于你的管理能力的要求就会越高。如果在组建团队之初，你就应当分析、把握公司意图，如果你所在的企业和你的“理想”相去甚远，建议还是尽早“另择明主”的好，否则只能是浪费大家的时间。我们有个客户不听取顾问的建议，硬是急功近利招募一个团队建设者进公司，把前景描绘的很光明，饼画得很大，真正落实工作的时候，又不给予资源，要知道巧妇难为无米之炊啊，不给资源如何建设团队？资源是什么？最基本的资源就是组建这支团队的人员，对于未建的团队，他们还只是名额而已。

三、研发团队建设的根基：梯队培养

    团队人才培养并不是狭隘的个人能力训练，而是对整个研发团队人才的规划和有计划的培养，最终实现企业研发团队建设的目的和需求。如果个人能力再突出，不适合团队的组合标准，甚至带来更多负面影响，那么就说明培养得越厉害危害也就越大，如果没有建立起共同的研发愿景使命与价值观，就很难做大研发团队培养的牵引力，梯队建设也就无从谈起。一般研发团队可以分为：个体训练和团队培养。对于团队中的生手甚至新手的培养核心就属于团队人才培养。

    梯队培养的核心就是梯队配置，人才培养当然也就会有侧重点，根据他将要面临的工作去有意识的让他在所需能力方面得到锻炼和提升。对于一个研发团队来说，技术上的能力侧重是很正常的，否则就失去研发的价值，但有一个方面是需要得到提高的，就是对产品的感觉。只管研发不关心产品的研发，不是好研发。研发需要懂得一些产品知识，要让他表达出对产品的想法，有好的，有坏的，有分不清好坏的，要让大家在产品的想法上达成大同小异。这样也容易让研发有更多的代入感，对所研发的产品也会更有爱，更上心。

团队培养，无非是常说的团队协作能力、团队气氛等等。这其中其实都是从小的细节抓起，比如编码规范、协作流程、沟通方式等等。总结一句话是既要保留各人的个性，又要保障团队的向心力，这样才能使得每个人绕着团队核心转的时候不会被甩出去。

四、研发团队建设的重心：招聘甄选

    作为一个团队组建者，工作重心总是在不断变化的，有时候是重点关注培养团队人才，有时候是重点关注招聘，有时候是重点关注团队的工作流程建设，有时候又要投入到关对的士气建设中去，而让企业感觉最棘手的，就是团队的士气，大环境不好的时候（公司的战略决策），很容易出现问题，一旦出现人员流失，对中小规模的团队而言是损失惨重的，因为第一中小规模团队往往没有后备资源储备，第二，核心人员的流失很易造成连锁反应。

五、研发团队建设的方法：方式方法

1、组织统一：通过给力咨询不少项目的辅导，发现任何企业的团队建设必须先从总体方法上先做到五个统一：统一的目标、统一的思想、统一的规则、统一的行动、统一的声音。而要做到统一，就必须从组建核心层开始：　　团队建设的重点是培养团队的核心成员。俗话说"一个好汉三个帮"，领导人是团队的建设者，应通过组建智囊团或执行团，形成团队的核心层，充分发挥核心成员的作用，使团队的目标变成行动计划，团队的业绩得以快速增长。团队核心层成员应具备领导者的基本素质和能力，不仅要知道团队发展的规划，还要参与团队目标的制定与实施，使团队成员既了解团队发展的方向，又能在行动上与团队发展方向保持一致。大家同心同德承、承上启下，心往一处想，劲往一处使。

2、强化目标：团队目标来自于公司的发展方向和团队成员的共同追求。它是全体成员奋斗的方向和动力，也是感召全体成员精诚合作的一面旗帜。核心层成员在制定团队目标时，需要明确本团队目前的实际情况，例如：团队处在哪个发展阶段？组建阶段，上升阶段，还是稳固阶段？团队成员存在哪些不足，需要什么帮助，斗志如何？等等。制定目标时，要遵循目标的SMART原则：S--明确性，M--可衡量性，A--可接受性，R--实际性，T--时限性。

3、精英训练：训练精英的工作是团队建设中非常重要的一个环节。比如建立一支训练有素的研发队伍，能给团队带来很多益处：提升个人能力、提高整体素质、改进研发质量、稳定技术水平等。一个没有精英的团队，犹如无本之木，一个未经训练的队伍，犹如散兵游勇，难以维持长久的繁荣。训练团队精英的重点在于建立学习型组织，让每一个人认识学习的重要性，尽力为他们创造学习机会，提供学习场地，表扬学习进步快的人，并通过一对一沟通、讨论会、培训课、共同工作的方式营造学习氛围，使团队成员在学习与复制中成为精英。最终搭建起成长平台：团队精英的产生和成长与他们所在的平台有直接关系，一个好的平台，能够营造良好的成长环境，提供更多的锻炼和施展才华的机会。

4、团队精神：团队精神是指团队的成员为了实现团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，它包括团队的凝聚力、合作意识及士气。团队精神强调的是团队成员的紧密合作。要培育这种精神，领导人首先要以身作则，做一个团队精神极强的楷模；其次，在团队培训中加强团队精神的理念教育；最重要的，要将这种理念落实到团队工作的实践中去。一个没有团队精神的人难以成为真正的领导人，一个没有团队精神的队伍是经不起考验的队伍，团队精神是优秀团队的灵魂、成功团队的特质。

5、团队激励：研发常有拒绝打交道的行为特征，团队建设是容易与别人的观念发生冲突的工作，由于研发咨询项目的滞后性，即需要一定时间的坚持才能体现价值，所以要求项目组双方每个人要做好这一切，他所面临的最大挑战就是自己，因此，每个团队成员都需要被激励，领导人的激励工作做得好坏，直接影响到团队的士气，最终影响到团队的发展。激励是指通过一定手段使团队成员的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动自发地把个人的潜力能发挥出来，从而确保既定目标的实现。

6、实用技巧：

A、适当娱乐。常规包括旅游、聚餐、体育等。既可为大家相互交流建立初步的基础，又可化解部分日常工作中由于意见分歧而导致的不快，还可为大家与研发部其它组成员建立一个相互认识的渠道。通过给力咨询辅导过的企业已实现内部自动自发的AA形式，通过这个过程让大家知道团队建设不少领导的，也不是某个人的，每个都需要团队需要融入群体，所有建设的平等的需要大家一起努力来共建。

B、明确角色。在具体项目研发实施之前，先进行一些大的背景介绍，使大家相互了解自己具体负责的部分在整个项目中所处的位置；在具体的项目进行过程中鼓励大家在自己试验的同时关心周围其他组员的试验结果，一是更容易判断自己的结果可信与否，二是更容易理解自己的工作意义何在，以保持应有的积极性。

C、技术交流：内部组织，可以邀请市场、产品、营销、测试、开发、技术、品质、试验组等同时参加。外部可以参加行业展会、峰会论坛、学术交流、同行互动，内容可以是相关文献读后感、参会总结、研发部各组具体试验结果的交流等，这样可以使大家在相同的时间内获取更多的知识；此外由于职能之间的具体工作内容不同，关心的重点也不同(如研发B组可能更关心具体探针制备在生产中的实用性、稳定性、重复性，研发C组可能更关心试验操作的相关细节)，这样可使大家对整个研发流程有一个更全面的认识，且在相关试验出现问题时，更容易找到问题之所在。

总之，研发团队建设是属于上层建筑的事情，没有企业高层战略层面的决策和战术策略层面的具体支持，再好的团队建设目标都是做梦。因此，给力咨询建议企业打造高效研发团队建设的过程中重点考虑本文所分享的心得体会，您将会发现团队建设其实很简单！

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